El mejor regalo

¿Qué mejor, en un día como hoy dominado por la imagen de Santa Claus y sus nueve renos (anoche me aprendí sus nombres), que hablar de regalos?

El entorno laboral / empresarial no parece el más adecuado para los conceptos que no llevan directamente asociado una transacción, un coste / beneficio, un "business case" en definitiva (de hecho, una frase que solemos escuchar es "esto no es una ONG", como si la mera idea de la ONG fuera contraria a la empresa). Uno de los que me gusta usar de vez en cuando es la "generosidad corporativa", pero de éste hablaremos otro día. Hoy me centro en otro, el "regalo".

Me ha llamado la atención el uso del término "regalo" asociado al concepto de mentoring (ya sabéis, la actividad prolongada en el tiempo por la cual un colega más veterano y "senior" aconseja y tutela el desarrollo profesional de un compañero más joven). Un blog, desde luego mucho más solvente que éste, de los siempre interesantes profesores de Harvard, trata el tema este mes (os adjunto el link por si queréis ir directamente a la fuente y pasar de mí como medium: http://discussionleader.hbsp.com/erickson/2008/12/give_a_gift_approaches_for_eff.html)

Reconozco que, como mentor ocasional (no experto, aunque desde luego muy aficionado), uno de los aspectos que más me atrae del mentoring es precisamente el de la "donación", la compartición de la experiencia y el consejo de modo desinteresado... ¿desinteresado? Bueno, no, puesto que obviamente uno de los objetivos del mentoring es que resulte en beneficios para la compañía vía el desarrollo y el aprendizaje de los jóvenes talentos que tienen acceso a los colegas más senior.

Pero es bonito pensar en que cuando uno ejerce de mentor, hay algo de generosidad por encima del puro interés legítimo de la empresa - eso además entronca con algunos de los puntos del TopDog original: el ser consciente de que tu contribución puede hacer la diferencia, en la empresa y en los que te rodean. Y que además tienes un cierto deber de devolver lo que vas aprendiendo y lo que te va enriqueciendo, en forma de ayuda a otros (que pueden aprender tanto de los "do's" como sobre todo de los "don'ts" - el mentor es humano, ha metido la pata y la sigue metiendo casi todos los días!).

Por cierto, como un inciso: este concepto del "deber" es también muy americano refiriéndose al dinero - muchos de los legendarios ultracapitalistas que han empleado toda su carrera en ganar obscenas cantidades de dinero, luego en la recta final de sus vidas han intentado "devolver a la sociedad" lo que se les ha dado, en forma de donaciones y actividades filantrópicas, desde Carnegie, Ford y Rockefeller hace un siglo, hasta Bill Gates, Gordon Moore (sí, el de la ley de Moore), Warren Buffet, o el más paradójico: George Soros, que después de ser uno de los tiburones financieros más odiados en los noventa, es ahora uno de los líderes en el desarrollo de Europa Oriental.

Pero volvamos al mentoring para terminar este post, que ya me está saliendo muy largo (así no voy a conseguir que me lea nadie!): una propuesta interesante de Tammy Erickson en su artículo es hacerlo como asociación voluntaria: es decir, que mentor y mentorado se busquen y escojan. ¿Recordáis la "secta" de Gore, donde cada líder tenía que buscarse sus propios followers para lanzar los proyectos, y los jefes se elegían casi democráticamente? Sin llegar a esa utopía casi paleocristiana, es bueno incluir una dosis de "conquista" entre mentor y mentee, que refuerza el vínculo (aunque el peligro es que se acabe identificando con el "buen rollito").

Y la última idea por hoy me la da precisamente uno de los "comentadores" al post de Erickson (aprovecho para animaros a hacer comentarios, que esto es un blog y no un diario): uno de los primeros comentarios habla del "flash mentoring", una especie de cita sin compromiso a medio plazo en la que mentor y mentee tienen una única sesión que aprovechan al máximo, y luego pueden decidir (o no) seguir viéndose, si sus intereses y perfiles encajan - el flash mentoring es al mentoring lo que el ligue es al noviazgo, no? (qué antiguo me siento ;-)

Bueno, espero que el espíritu navideño os haga ser benevolentes con esta vuelta a los ruedos. Si no hay comentarios, sabré que por aquí no voy bien!

Y ahora?

Me había prometido no ser de esos "pesaos" que dan la matraca a sus pobres amigos y conocidos con un blog. Por eso cuando finalmente decidí arrancarme con éste, me propuse firmemente cerrarlo al acabar el viaje puesto que el propósito era compartir una experiencia única.

Pues bien... creo que no. Una vez que la tesnología Web 2.0 ha clavado su aguijón, me ha despertado el gusanillo escritor de todo buen "teleco de letras".

Así que no, no lo cierro. Aún no tengo ni idea de qué osaré comentar (desde luego no asuntos profundos como el despido de Schuster o la novia de Felipe), pero temblad, cándidos internautas: volveré.

Watch this space!

Epílogo... for now

Ya os pensabais que no habría más, eh?


Pues me ha costado, sí, casi tres semanas. Pero hay que cerrar el ciclo y pasar página. Podría decir que así puedo ver las cosas de USA con un poquito de distancia... pero lo cierto es que ha sido porque no me he puesto a ello. No excuses.


Repasando el cuaderno de viaje, la verdad es que una vez vuelto a la cruda realidad de las escalaciones de cliente y las reducciones de Opex, la semanita parece casi irreal. Y lo cierto es que las compañías son muy reales... que se lo pregunten a sus accionistas, si les dan dividendos o no!


En una última sesión de grupo al acabar Ritz Carlton intentamos listar algunas de las características comunes que tenían estas compañías. En orden de aparición:

• Tienen una cultura muy fuerte, casi una religión (recordad la filosofía de Gore, la oración en el lineup de Ritz, el evangelista de Google).


• Una gran precisión en el uso del lenguaje, utilizado para estructurar y describir esa cultura.


• El empleado es el corazón de la cultura: el empowerment es extraordinario, cualquier empleado cree firmemente que su trabajo impacta en la marcha de la empresa.


• Todas excepto Ritz Carlton tienen líderes fuertes, y que dedican una enorme parte de su tiempo a reforzar la cultura.


• Están orgullosos de su historia (tanto si son 10 años como 170), pero fundamentalmente de la parte que sirve para canalizar su cultura. Y dan vida a esa historia contando historias (como tantos otros colectivos humanos).


• Son obsesivas con el alineamiento con la cultura, y actúan en general con tres pasos: a) Definirla explícitamente, b) Hacerla real, activando casos concretos, y c) "empowerizar" a la gente para que la ponga en práctica.


• La selección del personal es fundamental para canalizar ese alineamiento desde el principio.


• En muchos casos se trata de "libertad en una jaula dorada": el empleado puede ejercer opciones (proyectos en Google, elección de jefe en Gore, límite económico en Ritz)... pero siempre que contibuya al alineamiento con la cultura.


• Sin concesiones en los puntos fundamentales: selección, cultura, ejecución.


• En general, sin miedo a experimentar: innovación basada en rápidas iteraciones y fine tuning.


• Hay énfasis en el "poder de los iguales": afiliación a proyectos en Gore, evaluaciones en Google, ...

¿Son estas características genuinamente americanas? ¿Puede el mayor distanciamiento (o cinismo) europeo llegar a esta "suspensión voluntaria del escepticismo"? La experiencia de los organizadores es que empresas europeas del mismo nivel (Ikea, Four Seasons, Shell) usan todos estos pilares... pero el modo de ejecución se adapta también a la cultura del país, que en los Estados Unidos es inevitablemente más vehemente, vibrante y cándida.

En definitiva, una inolvidable experiencia que ahora me alegro de haber narrado en rabioso "semi-directo" en este foro, porque cada entrada está cargada de las sensaciones inmediatas que me había producido la sesión del día.

Confieso que algunas sensaciones no eran estrictamente corporativas: la foto es un pálido recuerdo de el impresionante Pacífico en Half Moon Bay.

Algunas de las visitas han sido también resumidas en el blog de nuestros organizadores, ?Whatif!, que podéis encontrar aquí: http://www.whatifinnovation.com/

Para cualquier duda o aclaración, o más material sobre las compañías y las visitas, ya sabéis: un comentario en este blog, un mail a vbb2005@gmail.com, una llamadita de teléfono o una cervecita que nunca viene mal. Gracias por la paciencia.

Delancey St. Foundation - otro tipo de empresa?

Después de visitar algunas de las compañías más brillantes y exitosas del mundo, nuestros organizadores nos tenían reservada una guinda final que debe servir de inspiración adicional.

La fundación Delancey Street es la principal organización sin ánimo de lucro dedicada en Estados Unidos a la rehabilitación y reinserción de personas que han "tocado fondo": principalmente presos, drogadictos y sin techo.


En San Francisco ocupan una manzana junto al muelle (sí, el mismísimo "dock of the Bay" de Otis, ya lo veis en la foto), un triángulo de casitas aparentemente de clase media y arquitectura mediterránea, que ocultan quinientas historias de redención personal.





En el café-librería de la fundación, algunos de sus residentes nos cuentan, delante de un té con pastas, las terribles historias personales que apuntaban hacia la autodestrucción (drogas, alcoholismo, prostitución, robo... incluso algo más: probablemente hayas debido matar a alguien para que te condenen a más de veinte años, ¿no?) , y cómo en la fundación habían inicialmente recobrado algo de autoestima, haciendo tareas básicas (barrer, fregar platos) que les permiten pensar que pueden recuperar un lugar en la sociedad. La encargada de la librería lloraba (de emoción, y seguramente también de orgullo) al contarnos cómo está consiguiendo remontar desde la marginalidad y la autodestrucción hacia la deseada "normalidad".

Luego, una de las fundadoras y miembro del Comité Ejecutivo, nos describe algunos de los principios de la fundación.

• Los candidatos a ser residentes (muchas veces como alternativa a la cárcel - tienen un acuerdo con el Estado de California) pasan varias entrevistas y son rigurosamente seleccionados por su voluntad de recuperarse (las solicitudes exceden varias veces la capacidad). La cita me encantó: "somos tan rigurosos como Harvard, sólo que en lugar de coger al mejor 2% de los candidatos, nosotros aceptamos al 2% de abajo".
• Una vez aceptados, hacen un compromiso por dos años mínimo. En el primero, no tienen ningún contacto ni con su familia ni con nadie de su mundo anterior.
• Todo se basa en el aprendizaje: inicialmente de aspectos básicos como el lenguaje, o el vestir (es la única visita de toda la semana en la que TODOS los 500 residentes llevaban traje y corbata!), que les ayuden a recuperar autoestima, y luego habilidades básicas que puedan servirles para encontrar un empleo.
• El lema es "each one teach one": a medida que uno va trabajando y aprendiendo, puede ir teniendo a su cargo y enseñando a otros residentes más novatos.
• Al final de su compromiso, los "graduados" pueden escoger buscar un empleo`para volver a la sociedad, o quedarse un tiempo más para fortalecer sus habilidades
• El principio fundamental del residente: "aquí aprendemos a sentirnos responsables (accountable) de nuestra vida, sin culpar a nadie más". "Sabemos que importa si lo hecemos peor o mejor". ¿No os suena de algunas de las compañías de élite de días anteriores?
• Y el principio fundamental de la Fundación: " nosotros creemos y confiamos en las personas" (otra cita casi literal, esta vez de Google). La inmensa mayoría responde extraordinariamente a esa confianza... y el que no, sabe que no puede seguir allí.

En la foto, una reunión de "antiguos alumnos". Sus historias personales (la de caída y la de su recuperación) podeis verlas más claras en http://www.delanceystreetfoundation.org

Finalmente, la visita al comedor (donde todos cenan a la misma hora, "en familia", trajeados y hablando cada día con un grupo ditinto) y a las salas de actividades, terminan de darnos la llamada de atención: tan alejados aparentemente de las super-corporaciones anteriores, esta organización "recuperadora de personas" se basa también en una visión y liderazgo claros (la fundadora, Mimi Silbert es una institución en USA, y todos los residentes hablan con reverencia de ella), una cultura fuerte soportada por valores y disciplinas, y sobre todo una clara alineación de cada persona con esa cultura.

En fin, que hay organizaciones donde el valor no se mide por la capitalización en Bolsa, y los beneficios son más intangibles que el cashflow...y que aun así, se gestionan con criterios y disciplina similares.

Obvio, sí, pero a veces fácil de olvidar, y viene bien que te lo recuerden antes de digerir del todo esta experiencia.

Pictorials

Aquí están los resúmenes "bonitos" de las visitas de miércoles, jueves y viernes. Sin tanto contenido personal, claro, pero muy chulos como one-pagers.

A quien esté interesado, le puedo hacer llegar el formato Powerpoint (aquí no hay quien vea nada, lo admito, pero los blogs es lo que tienen).

Era verdad

Antes de empezar el viaje, cuando pregunté a los organizadores del programa (la empresa ?WhatIf!) cuál era en su experiencia la mayor dificultad a la que se enfrentaban los participantes, la respuesta fue rápida y clara: "getting back to normal after this".

Bueno, tenían razón. La vuelta al "business as usual" (y más en estos tiempos de cierta incertidumbre económica y tensión por el negocio) es un baño de realidad tan directo... que me ha costado una semana reunir el ánimo para sentarme de nuevo y abrir esta ventana de crear posts.

En fin, "lo hise". Tomo esto como una prueba de que puedo volver, y anticipo que me quedan dos entradas: nuestra última etapa en San Francisco (radicalmente distinta a las anteriores, y aun así con factores comunes), y algún tipo de epílogo o resumen de conclusiones. Ah, y los "apuntes oficiales" que me faltaban.

Watch this space!!

Ladies and Gentlemen... the Ritz Carlton

La penúltima etapa del viaje analiza una compañía que ha hecho de la obsesión por la excelencia en el servico al cliente un arte, y ha roto el círculo vicioso del entorno laboral en la hostelería: bajos sueldos -> alta rotación -> poca formación -> pobre servicio -> baja fidelización del cliente.

La cadena hotelera es una división de Marriot, se fundó en 1983, y tiene 72 hoteles en 32 países. Estamos en el hotel de Half Moon Bay, un sitio tan demoledor en su belleza que ni siquiera voy a hablar de él, para no distraernos del propósito de este diario. En su lugar pongo una foto de la lavandería, que está en la trastienda y tiene más que ver con la parte menos visible de la cultura

Cultura de Excelencia en el Servicio

De nuevo el lenguaje como vehículo para fijar la cultura: la plantilla de Ritz Carlton la componen 37.000 "ladies and gentlemen" (L&G) - y las comillas son reales: durante el día, no hay ninguna referencia a los "empleados", y todoe ellos se refieren entre sí como "damas y caballeros". De hecho, el lema de la empresa es "Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen".

Esto refuerza la idea de cultura de servicio: el director del hotel nos dice "soy un servidor profesional [sirviente es más preciso como servant, pero resulta un poco excesivo en español], y estoy orgulloso de ello".

El arsenal para hacer realidad esa cultura es poderoso, y su expresión escrita es la "Credo Card": un pequeño trípico (bueno, "cuadríptico", se ve en la foto) que "es parte del uniforme" de todos los L&G, y que incluye una miniatura de los elementos básicos de la cultura Riz Carlton:

• El lema (We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen)
• Los tres pasos del servicio al cliente (cálida bienvenida llamándole por su nombre, anticipación a los deseos del cliete, despedida amistosa)
• La promesa del empleado, una especie de juramento hipocrático con los compromisos de cada L&G.
• La "mística de servicio", un diagrama con la relación entre el compromiso del empleado y el compromiso del cliente.
• Los doce valores del servicio, una serie de mandamientos simples, como el valor nº.1 "Construyo relaciones fuertes, y creo clientes de por vida para Ritz Carlton", o el nº 10 "Estoy orgulloso de mi apariencia profesional, mi lenguaje y mi comportamiento".

¿Os suena de antes? El HWWT de Yum!, las creencias/valores de Gore... las tablas de la ley sobre las que se funda la identidad corporativa. Nihil novum sub sole... o sí?

Comunicar la cultura

Pues sí, hay algo nuevo: una poderosísima arma para transmitir diariamente la cultura a 37.000 personas en 32 países: el "line-up" (o la "formación", como en el cole o el ejército... o el "Furillo" de Marisa y mis queridos bid managers, inspirado en el inolvidable sargento Esterhaus de Hill Street).

Asistimos admirados a la reunión diaria de todo el personal del hotel (realmente hay tres al día: una por turno) en una oscura sala junto a la cocina (la "trastienda" del hotel es opuesta al lujo exterior: austera y claustrofóbica, como para recordar que lo único importante es el cliente que está fuera).

El lineup dura unos 15 minutos, y se apoya en una hoja que se edita en la sede central del Grupo, y se personaliza para cada hotel. Cada día se lee:

• Un "wow story": una historia real en la que algún empleado ha ido mucho más allá de su deber para satisfacer a un cliente (el objetivo es compartir buenas prácticas y dar reconocimiento delante de tus 37.000 colegas)
• Un valor del día , que sirve para refrescar y machacar la cultura
• Se recita la promesa del empleado como una oración (de nuevo la "iglesia")
• Cumpleaños y aniversarios de L&Gs
• Reconocimientos de cliente
• "Hiccups" o problemas que se han tenido el día anterior con clientes (citando su nombre para que en ese día todos se esmeren en compensarlos)
• Entradas de clientes previstas en el día (que incluyen si alguno está de aniversario u ocasión especial, para que se le felicite)

Sin telepresence, sin webcast, sin conference call, con empleados hispanos o chinos leyendo un texto a veces despacio y con dificultad... la eficacia del lineup como formación (casi 100 horas anuales) y como comunicación para la alineación con la cultura es difícil de exagerar. Además, se apoya en la técnica de comunicación más antigua del mundo: el contar historias, que llega tanto a la razón como a la emoción.

Procesos

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Pero además de "credo cards" y de line-ups, Ritz Carlton tiene un uso bastante tradicional de los procesos de Recursos Humanos, que nos cuenta la Directora de RH del Grupo: una selección rigurosa ("mejor esperar hasta tener la persona adecuada"... igual que en Google, aunque aquí no se busca superdotados en IT sino que el talento es tener actitud de servicio!), una formación completa (primero en la cultura, luego operativa), la búsqueda del compromiso del empleado (con encuestas de satisfacción), una gestión del rendimiento muy similar a las que conocemos (en la foto, el scorecard de satisfacción de clientes, en grandes cartulinas en la pared), y una gestión del desarrollo basada en que cualquier L&G puede llegar a ser Director General de su hotel.

Si hay un valor especialmente significativo, es el empowerment : cada empleado tiene autorizado un límite económico por cliente para tomar decisiones que contribuyan a aumentar su satisfacción (el ejemplo básico es una botella de vino como compensación por no tener su marca de cereales favorita... pero puede llegar a ser volar a casa del cliente para entregarle un anillo de compromiso que había perdido entre la ropa de la lavandería!... o buscar en otra ciudad una leche especial para un niño alérgico que había derramado la que llevaba). El resultado son "clientes de por vida", el objetivo de Ritz Carlton.

(en mi caso, y después de probar una excelente sopa de calabaza, se me ocurrió comentar a mi vecino de mesa que mi santa esposa es una gran aficionada y le encantaría esa receta... y el camarero que me escuchó me hizo llegar una copia de la receta con los saludos del chef - la colgaré en este blog para interesad@s ;-)

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El orgullo de servir

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Una conversación con varios empleados (sin duda escogidos, pero convincentes) confirma además que hay orgullo, pasión y diversión en el trabajo (en los conserjes, en los cocineros y en las housekeepers!).

En definitiva, Ritz Carlton ha logrado que sus "Ladies and Gentlemen" estén orgullosos de serlo (su video de motivación les recuerda que son el Top 1% de los profesionales de servicios del mundo, y si estuvieran en otras profesiones serían Tiger Woods, Brad Pitt o Michael Phelps), y ese alineamiento emocional les permite romper el yugo de la temporalidad y la rotación, y que empleos tradicionalmente poco valorado se ejecuten con el mismo orgullo que misiones aparentemente más "altas".

"Si cuidas al empleado, y cuidas al cliente, los beneficios llegarán" - ¿os suena de más abajo en el blog?

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Control sorpresa (como en el cole)

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Vamos ya sacando factor común, que se acaba el temario y ya queda poco para el examen: una visión clara, una cultura fuerte (casi una religión) que la articula, un lenguaje e instrumentos para implantarla, un uso de la historia o historias para hacer viva esa cultura,un alineamiento obsesivo desde la selección, unos empleados motivados porque ven el impacto de su trabajo... ¿adivináis qué es casi lo único que Ritz Carlton no tiene en común con las anteriores?

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¿Habéis visto en todo este post alguna mención a un CEO o líder visionario que imprime su carácter a toda la empresa? Curioso...

Watch this space

Seguro que mis (pocos pero selectos) fieles lectores espararán confiados la entrada diaria de esta noche (mañana en España)... pero para manejar sus expectativas debo decirles que se hará esperar unas horas - el horario del vuelo de vuelta hace poco saludable emplear horas de sueño en esta tarea.

Prometo sin embargo emplear las horas de vuelo en preparar el resumen de la visita de hoy, así que como muy tarde el domingo estará publicada.

Anticipo que se trata de la cadena hotelera Ritz Carlton, una visita al hotel de Half Moon Bay que ha resultado extremadamente interesante.

Así que... permanezcan atentos a sus pantallas!

Google (i) El evangelista

Llegó el gran día: Google en su archifamosa sede central de Mountain View.

Para un chico de Sistemas de toda la vida, es como la peregrinación a la Meca que todo fiel debe hacer una vez en la vida. Aún estoy bajo el efecto espiritual de haber pisado ese Vaticano de la información universal.

Y la visita ha valido la pena, digámoslo desde el principio. Vamos por partes:

Todos sabemos ya muchas cosas de Google:

• Que es "la más rentable falta de ortografía de la historia" (querían llamarse "Googol", que es 10 elevado a 100, pero su primer mecenas les firmó un cheque de $100.000 a nombre de "Google", y para evitar que cambiara de opinión, crearon la empresa con este nombre).


• Que la misión fundacional que definieron Larry y Sergey en 1997 fue "organizar la información del mundo, y hacerla universalmente accesible y útil"


• Que lleva años siendo votada la mejor compañía para trabajar en USA, y recibe más de un millón de CVs no solicitados al año.


• Que su ritmo de lanzamiento de productos es frenético y se expanden en todas direcciones...

Pero hoy hemos visto que esa empresa legendaria que en diez años ha conseguido revolucionar la vida de millones de personas... es real, y está hecha de personas de carne y hueso (bueno, si son extraterrestres al menos dan bien el pego).

Empezaré por decir que lo que más me ha impactado es la combinación de ser radical en su estrategia, su imagen externa y la expresión de sus principios (innovación, experiencia de usuario, mimo a su personal), con un absoluto rigor en la ejecución, incluso tradicional (decisiones basadas estrictamente en datos, gestión por objetivos, organización jerárquica). Google proyecta imagen juvenil hacia afuera, pero es extraordinariamente seria por dentro.

Nuestro guía principal ha sido un "Product Evangelist" - sí, el nombre se las trae... pero es la palabra perfecta para describir la iluminación con la que habla de la compañía y su papel en el mundo.

La visión de los fundadores (así les llaman con reverencia) está impresa en el corazón y la mente de todos los "googlers". Esa ambición de organizar TODA la información existente, y de hacerla accesible y útil les llevó a un absoluto foco en la experiencia de usuario. La cita es clara: "making Google easy is hard". El buscador es el principal producto de Google, y saben que la calidad de la búsqueda, que fue el origen de su éxito, podría ser también su vulnerabilidad. Por eso evolucionan constantemente para hacerla más relevante a lo que busca el usuario... usando para ello la galáctica cantidad de datos de uso que poseen sobre nuestro comportamiento como usuarios. Por ejemplo, una aplicación suya puede detectar un brote de gripe con mayor anticipación que los datos de la Oficina Federal de Salud, basándose en las consultas que se hacen sobre síntomas, remedios y temas relacionados.

La publicidad contextual es la siguiente línea de negocio por importancia: los sites que aparecen como resultado de una búsqueda se dividen entre los que son naturales (por pura relevancia) y los patrocinados (pagados por anunciantes). Pero estos últimos también se ordenan por relevancia y por calidad (número de visitas), y si no tienen éxito entre los internautas, pronto desaparecen de la pantalla.

Google en 2008

En este momento, la combinación "Search, Ads and Apps" representa el 70% del negocio de Google. El resto son los negocios relacionados (Mapas, Youtube, News), y los "exploratorios" (Picasa, Android, Wifi, Orkut). Interesante que no pretenden ganar dinero inmediatamente con cada una de las cosas que hacen.

En qué cosas trabajan? En temas de energía, en Android (sistema operativo para móvil, integrado con aplicaciones), en cables de fibra (!!) y en Salud ("en lugar de dar dinero como la fundación Gates, damos Tecnología")Lo que más impresiona, sin embargo, es el propio evangelista - sabe de todo, es un gran comunicador, tiene una percepción estratégica notable... en cualquier otra empresa, sería el jefazo!

Google (ii) El ingeniero

Curiosamente, la mejor lección sobre la cultura de Google nos la da un ingeniero (es decir, un desarrollador).

Se sabe de memoria (y se los cree) los valores de la casa:

• Pensar a lo grande: olvida tus limitaciones (¿por qué no algo más?)
• Sentido de urgencia
• Tomar riesgos
• Pensar y actuar como propietario (de la empresa, del producto, del cliente)
• Tratar a todos con
• Comunicar abiertamente (sin silos en la compañía)
• Buscar la excelencia
• Cumplir los compromisos...
• ... y divertirse!

Curiosa confesión: "esta es una empresa dirigida por ingenieros, no por Marketing". Pero cuando le pregunto cómo casa eso con la obsesión por la experiencia de usuario, la pregunta es "el ingeniero se ve como un usuario". Touché.

• Tienen reuniones semanales con "los fundadores", que llaman TGIF (Thank Google It's Friday), donde discuten de lo divino y lo humano.
• Trabajan en equipos pequeños, en proyectos pequeños.
• Siguen "guías, no reglas" (y las cuestionan cuando lo ven necesario)
• Cada uno es responsable de su carrera profesional, y están un máximo de tres años en un puesto o proyecto,

La cultura de los ingenieros se apoya en estos principios:

• Transparencia para compartir información en la casa
• Compromiso (decisiones entre colegas, accountability)
• Empowerment: tomar la iniciativa voluntariamente
• Innovación (el famoso 20% del tiempo, que cada uno puede dedicar al proyecto que le apetece)
• Foco en el usuario primero, la tecnología debe servirle.

Pero lo más impresionante viene al final:

• ¿Cuál es tu ambición en la compañía? "Ver a Google tener éxito en su misión - aquí se hace un gran sacrificio por el bien del mundo"


• ¿Cómo es trabajar aquí? "Gratificante - estamos haciendo tantas cosas buenas..."

Claramente, estos chicos saben cómo motivar a sus empleados.

Google (iii) - La gente

Lo que en todas las empresas se llama Recursos Humanos, aquí es "People Operations" (aparentemente, "para convencer a los ingenieros de que se trata de algo operativo y serio" ;-). La gestión del talento la apoyan en dos patas:

Selección

El punto fundamental es encaje cultural del candidato... pero al mismo tiempo, el proceso de enrevistas, filtrado y selección es asombrosamente riguroso y científico (incluso han desarrollado un modelo, basado en su tecnología, que identifica predictores sobre el éxito futuro del candidato en la casa).

La exigencia es máxima: ante la duda, es mejor no fichar a alguien que podría encajar bien, que arriesgarse a lo contrario.

Retención

Todos los tópicos sobre las condiciones de trabajo (comida buenísima y gratis, futbolines, piscina, poder llevar a tu perro al trabajo...) están bien, pero no son los que retienen a la gente.



El principio es "si das libertad a las personas, te sorprenderán".

Intentamos traer gente que aprende: confiar en ellos, y darles libertad, información y herramientas.

Rendimiento

Curiosamente, una cultura tan "radical" se gestiona de un modo tradicional y riguroso: fijación de objetivos "SMART", revisiones trimestrales y anuales... como cualquiera de nuestra empresas.

La organización también está fijada con parámetros tradicionales, aunque hay poco énfasis en las jerarquías y en los "galones" (sobre todo, porque hay mucha rotación de puestos).

Google (iv) - Conclusión

Impacta, como decíamos, la infrecuente combinación de una estrategia radical con una ejecución rigurosa, basada en el uso incansable de los datos como elemento objetivo para la toma de decisiones.

La innovación de productos se apoya en mucha flexibilidad (lanzar temprano y a menudo, y luego ciclos cortos de iteración para mejorar el producto), pero todo también apoyado en datos numéricos.

La pregunta para lanzar un producto es: ¿le dirías a 10 personas que usaran este nuevo producto?
Nos hacen demos de sus productos más activos: YouTube, Blogger (quedo como un señor, es el motor de este blog), GoogleMaps (aún sigo maravillado del StreetView). Los demostradores son "chavalitos", y se les ve el brillo en los ojos de quien está entusiasmado por lo que hace.

Finalmente, y resulta reconfortante, tienen claro que lo que les hace fuertes (y lo que en su momento podría hacerles vulnerables si lo perdieran) es su capacidad de atraer a los mejores: De hecho, no ven como competidores directos a los esperables Microsoft o Yahoo, sino a instituciones capaces de atraer al mejor talento, como la NASA, Facebook... o la futura Administración Obama!!

En fin, una visita intensa y de la que uno sale inspirado.
(Y además, me tocó hacer el speech final de "resumen / agradecimeinto a los anfitriones", seguramente por ser el más techie del grupo, lo cual me resultó como ir a dar un sermón en el Vaticano). Inolvidable,

Los "apuntes oficiales": Gore y P&G

Al saber que estaba levando un blog, los organizadores del curso (?Whatif!) me han hecho llegar un "pictorial" con el resumen de cada visita, para que los pueda publicar por si alguno de vosotros con especial inquietud intelectual quiere echarles un vistazo.

Los incluyo como imagen, espero que se vean vien ampliándolos.

Aquí va el de WL Gore...

... y aquí el de Procter & Gamble

Espero que no sea muy distinto de lo que os contaba yo abajo!

Give me a Y.... Yum!!

En Dallas no hemos visto ni el sitio donde cayó Kennedy (el más visitado) ni el rancho Southwark (de grato recuerdo para los cuarentones). Hay que ver lo que nos hacen currar!

Yum! es la mayor empresa del mundo por número de restaurantes (35.000). Están en 110 países, y los restaurantes, el 80% franquicias, tienen.... 1 millón de empleados! Facturan $10bn, incluyendo solamwnte los ingresos por franquicias (los de los restauirantes son $35bn).

Era la división de restaurantes de Pepsico, de la que se independizó en 1997. Gestiona varias marcas, entre ellas Kentucky Fried Chicken (fundada por el entrañable coronel Sanders en 1962), Pizza Hut (1958 en Kansas) y Taco Bell (1962 en California).

Al igual que las anteriores, la empresa está muy marcada por su CEO David Novak, que hizo una cruzada personal de su desarrollo como compañía, y ha implantado una cultura muy característica, apoyada en tres pilares:

1. Las verdades fundacionales ("founding truths"), que el propio Novak transmite personalmente a sus directivos en el curso "Taking People with You" (como veis, el jefe se ve más como un coach que como un manager)

2. El modelo de crecimiento (que Novak llama "Dynasty", para indicar que la empresa debe sobrevivirle,... lo que ya es un síntoma). El modelo incluye... ¿lo adivináis?:

• Nuestra meta: ser los mejores construyendo marcas y gestionando restaurantes


• Nuestra pasión. la "Customer Manía" (Poner un Yum! en la cara del cliente, que suena bastante original)


• Nuestra fórmula para el éxito: desarrolla las capacidades de tu equipo... y los clientes satisfechos y los beneficios vendrán solos


• Cómo lideramos: pensando en grandes cambios, construyendo konw-how, empujando a la acción y haciendo crecer al equipo
  

3. Los principios de How We Win Together, que incluyen cosas tan familiares como "creer en toda nuestra gente", o un gran énfasis en el reconocimiento: las paredes están forradas de fotos de Novak con sonrientes empleados a los que les ha colocado un "big cheese" en la cabeza como señal de reconocimiento a su labor.

El modelo y los principios están resumidos en sendos postere, que se colocan por todas partes. Muy obvio, poco sofisticado... pero aparentemente eficaz.

Marketing e Innovación

La verdad es que el marketing lo cuentan de una manera muy poco inspiring: que si el gráfico del "marketing wheel" con la esencia de la marca, los calendarios de marketing... (¿Se me nota que soy de Operaciones?). Sí me resulta interesante que se apoyan en el ínclito Clay Christiansen, el de la innovación disruptiva, pero en otro contexto: "el consumidor encarga a la marca qwue se ocupe de realizar un trabajo en su nombre".

La innovación tampoco empieza muy allá: nos cuentan las delicias de un proceso de tipo "stage-gate", de esos que responden a unas siglas que pueden representar cualquier cosa: DEDVIM: Define -> Explore -> Develop -> Validate -> Implement -> Measure.

Sin embargo, en la realidad tienen un enfoque muy pragmático, sobre todo en el hecho de aceptar y potenciar las innovaciones que se hacen en los países, para luego extenderlas. Como ejemplo, una nueva bebida, Krusher, como un granizado con trocitos de Oreo, que he ha pilotado en Australia cion apoyo de Central. En España lo lanzarán princo (por cierto, está buenísimo). Tiene esta pinta:

En general, coincide con las anteriores en tres cosas: un CEO fuerte, una cultura muy marcada (influida por la personalidad del líder) y un uso del lenguaje para apoyar la cultura. En el grupo hay división de opiniones soble la sinceridad que desprenden los puestos intermedios.

Ah, sí, el título! Una de las costumbres super-americanas de Novak es el "Yum! cheer". Al empezar las reuniones, la costumbre es que el más senior se levante y, con toda seriedad, diga al resto: "Give me a Y!" - y los demás griten "guay!", poniendo el gesto de "Y" como Village People. Lo mismo con la U y con la M... y luego la apoteosis "How does it go?" "YUM!!", hasta tres veces a grandes voces (verídico: lo he visto... e incluso lo he practicado). Qué país.

Innovación? Aprendices de pizzero

Y el momento cumbre del día es el de poner las manos en la masa: hacer una pizza innovadora, los "Cheesy Bites", en la cocina del edificio. Nos ponemos el delantal, nos enseña una monitora, lo hacemos por parejas... y vuestro corresponsal queda segundo (intolerable: los "bites" del borde no nos salieron con el ángulo correcto).

¿A que tiene buena pinta? Pues estaba incluso rica (me refiero a la pizza ;-)

Rita Bailey y Southwest Airlines

Durante la cena en Dallas hemos tenido como guest speaker a Rita Bailey, una veterana de Southwest Airlines, la primera aerolínea "low cost" y una referencia de la cultura de servicio a cliente. En sus 25 años en Southwest, Rita fue responsable de Customer Service y de Recursos Humanos.

Rita ha compartido sus experiencias, incluidas en el libro "Destination Profit", sobre la importancia de la motivación del equipo en la satisfacción del cliente y en definitva en la rentabilidad (la teoría clásica del "Service Profit Chain")

• Sensación de pertenencia y propiedad: cada empleado debe saber cómo ganamos dinero (dónde está el beneficio), y adónde vamos como compañía.


• Conciencia de cómo impacta mi trabajo en la organización (como veis, un tema recurrente, desde Apple hasta WL Gore)


• "Where do I fit": dónde encajo en el proceso global


• Adaptación: cómo acometemos constantemente los pequeños cambios que nos preparan para situaciones distintas, y evitan las grandes transformaciones.


• Cuando no teníamos batallas reales, las inventábamos (para reafirmar el equipo y evitar distracciones internas)


• La buena minoría del equipo siempre sentirá orgullo de lo que hace y lo hará bien - la minoría mala no se adaptará nunca (y hay que cambiarla), ... y el problema está en la mayoría silenciosa que oscila dependiendo de factores de motivación, incertidumbre, fatiga, aburrimiento...


• Si alguien no tiene la actitud de servicio... la formación y el entrenamiento no sirven de nada

Este parece ir emergiendo como tema recurrente: un equipo motivado, que se siente responsable del destino de la empresa, y ve la diferencia entre hacerlo bien o menos bien. Interesante escucharlo de primera mano de uno de los clásicos de la industria.

Procter & Gamble - "La Compañía" (¿cuál si no?)

A una hora mucho más humana que ayer (las 8am) caminamos por Cincinnati hasta llegar a las torres gemelas de Procter & Gamble, junto al río Ohio (les llaman las torres Dolly Parton, no acabo de entender el motivo por mucho que miro la foto).

Allí nos recibe Ed Fisher, el guardián del "Heritage Center" de P&G, un verdadero museo de esta megaempresa que tiene nada menos que 170 años.

Los señores Procter (inglés) y Gamble (irlandés) fundaron una tiendecita a la orilla del río Ohio, cuando Cincinnati era conocida como la "capital del cerdo" (allí se procesaba y se envasaba toda la carne que se transportaba por el río). El negocio original era de jabones y velas. ¿Qué tienen en común? Que se hacían con grasa... de cerdo. Todo encaja, ¿no?

P&G es legendaria, además de por su enorme tamaño (140.000 empleados, $74.000 millones de facturación), por haber creado y desarrollado el concepto de marca de consumo: Ariel, Mister Clean (o Don Limpio, o Mister Proper para los antiguos), Max Factor, Pantene, Camay (eso sí que es antiguo, aunque aún existe en países árabes), pañales Pampers (la más vendida ahora)... tienen centenares de marcas y productos que desarrollar y mantener.

Como empresa tradicional, gigante y multinacional, tiene una estructura tradicional de "command and control", y unos procesos muy estrictos. Y sin embargo, si estamos aquí es porque en los últimos años, tras una profunda crisis en 2000, se han transformado internamente bajo el mando de A.G. Lafley, su archiconocido CEO, que se ha convertido en el campeón mundial de la innovación.

Connect & Develop (C&D)

El responsable de I&D nos explica su programa de innovación, llamado C&D, que se basa en la "innovación abierta": desde 2004, cuando Lafley impuso el "absurdo" objetivo de que en 5 años el 50% de todos los lanzamientos de productos tuvieran al menos un partner externo (se ha alcanzado en 4 años), la obsesión es colaborar con otras compañías.

• Esto no sólo lo hacen con sus proveedores, o con Universidades, sino con sus distribuidores y más sorprendentemente con sus competidores (han lanzado productos incluso con Unilever - por cierto,el hecho de que hayan dejado entrar a uno de mis colegas que trabaja en Unilever es representativo de que están "open for business").


• Se enfocan sobre todo en colaborar con Pymes por su carácter flexible e innovador: un ejemplo son las patatas Pringles con dibujos impresos (reconozco que no las he visto en vivo), cuya tecnología la encontraron en una empresita de Milán.


• Además, han creado una red externa de "solucionadores de problemas" basada en la Web, accediendo a 160.000 técnicos en el mundo, que incluyen como ejemplo interesante a asociaciones de técnicos y profesionales jubilados (un problema técnico de un jabón lo puede acabar resolviendo un ex-técnico de Boeing)


• Como en todo proceso de transformación, la involucración del CEO ha sido clave: Lafley no sólo ha tirado del carro, sino que incluso escribió un libro ya clásico, "The Game Changer", que ayudó a evangelizar dentro y fuera de P&G (y que gentilmente regalan a todos sus visitantes).

Ante la pregunta ¿con esto no habéis externalizado el I&D? responden firmemente: "no, hemos internalizado la innovación".

Otra obsesión es especializarse en lo que saben hacer bien: "only do what ONLY YOU can do". Casi me derrito: puro core / context, mi tema favorito...

Todo esto es una revolución en una compañía en la que el 97% de empleados permanece de por vida (de las seis personas con las que hablamos, ninguna llevaba menos de 25 años en la casa!) , y que tiene una estructura jerarquizada y tradicional

Las diferencias con la "iglesia Gore" son radicales...

• Empresa tradicional (procesos, jerarquías, presupuestos, objetivos) vs. "buen rollito"
• Foco absoluto en el cliente y sus necesidades vs. la obsesión por hacer un producto único
• Énfasis en los números y los resultados vs. apuesta por la paciencia y el buen clima
• Rango casi infinito de marcas y productos, vs. foco en una sola tecnología (el ePTFE)

... y sin embargo, sorprendentemente comparten algunos rasgos:

• Movilidad casi nula de la plantilla, e identificación absoluta de cada empleado con la empresa
• Uso estrricto del lenguaje como herramienta de transformación y e implantación de la cultura
• Sentido de propiedad de los empleados/accionistas, aunque con tipos de incentivos muy distintos.

No puedo evitar poner la foto de la pieza de museo que más me ha gustado: la "kissing machine" de Max Factor, donde labios masculinos reales (y voluntarios) ponían a prueba la resistencia del más reciente lápiz de labios de Max Factor. La máquina también mide la potencia del beso (aparentementel el beso ideal tiene 100 libras - mucho me parece a mí). Esto sólo podía pasar en los años cincuenta!

A la izquierda de la máquina original, el CD de Red Hot Chilli Peppers que la utilizó en su portada.

Gore, "més que una compañía"

Salimos del hotel a las 6:30am (!) para visitar WL Gore, la compañía fundada por Bill Gore (nada que ver con Al), un antiguo empleado de DuPont que hace 50 años se aburrió de que no le dejaran innovar con materiales y creó su empresita en el garaje (qué partido le sacan estos americanos - yo en el mío sólo veo coches, bicis y trastos, y no oportunidades de negocio).

Allí en un edificio escondido en el bosque nos recibe a las 7am la mismísima CEO, que se pasa hasta la 1pm con nosotros - eso es un CEO con tiempo disponible!

Lo que nos cuenta tiene aspectos más de "iglesia" que de compañía (de ahí el título de hoy). Pero es probablemente el caso más asombroso de identificación colectiva de 1800 empleados con una filosofía que parece de otro planeta.

Para empezar, su uso del lenguaje es muy estricto, e imprime carácter: no hay empleados sino asociados (como los remeros de una galera que aparecía en un libro de Asterix, si alguien se acuerda), no hay managers (ni mucho menos "jefes") sino líderes, no hay presupuesto sino inversiones, no hay compañía sino "enterprise" (más poético), no hay títulos (director etc.) sino "compromisos"...


Toda la empresa gira en torno a una sola tecnología: el ePTFE (Teflon), a partir del cual crearon el tejido Gore-Tex, y un montón de aplicaciones más, desde stents vasculares (ver foto con todas las prótesis que hacen) hasta las mejores cuerdas de guitarra acústica (las Elixir).

La filosofía es simple: "si tienes a la gente adecuada y la cultura correcta, no te hacen falta ni reglas ni jerarquías"... y lo increíble es que el difunto Gore lo hizo cumplir a rajatabla.

• No hay jefes: para que alguien sea considerado un líder, debe hacerse con "seguidores" (followership) - y eso lo debe conseguir convenciéndoles de que le sigan en su proyecto (y cualquiera puede decir no).


• El proceso de selección es extremadamente riguroso: a un candidato le entrevistan más de una docena de personas, incluyendo quienes van a ser sus compañeros, para asegurar que encaja con la cultura.


• Cuando empieza un nuevo empleado (ooops, asociado!), no se le asigna trabajo y jefe, sino un espónsor y una lista de gente con quien hablar, para que entre todos vayan decidiendo a qué se va a dedicar (este proceso puede tardar meses).


• Los líderes (incluido el CEO) se eligen más o menos por votación popular entre los asociados, que son todos accionistas.


• El proceso de "contribution & compensation", que fija los salarios de toda la compañía, se hace con una "contribution list", en la que todos votan un ranking de todos los asociados: los primeros se llevan más subida, y los últimos ninguna. Es la evaluación 360º llevada a otro nivel.

Quizá los tres aspectos más definitorios del carácter de Gore son:

La cultura

Tienen una descripción de su cultura increíblemente formalizada, procedente del fundador: una serie de círculos concéntricos, formada por creencias -> principios -> valores -> disciplinas -> prácticas.

Como ejemplo, el núcleo de cuatro creencias es: creencia en el individuo, el poder de los equipos pequeños, estar todos en el mismo barco, y la "linea de flotación" (waterline): por encima se pueden hacer todos los agujeros que se quiera al barco, por debajo hay que consultar.

La innovación

Su mayor foco no es el cliente ni el beneficio (no cotizan), sino lanzar productos únicos e innovadores. Cada líder tiene que "vender" sus proyectos de desarrollo hasta que consigue apoyo (y financiación) del resto de la compañía (ops, enterprise). En la foto, el primer traje espacial de GoreTex

Además, a cada empl... asociado se le deja "dabble time" (tiempo de entretenerse) para trabajar en lo que le apetezca, y "fracaso" tampoco está en el vocabulario.

El liderazgo

En una "highly-empowered organisation" como ésta, donde los jefes no tienen autoridad formal sino que se la tienen que ganar día a día, para una función de líder no vale cualquiera. Debe estar cómodo sin autoridad (quién de nosotros lo estaría?), confiar en la gente, explicar (y convencer) del motivo de cada decisión, resistir la tentación de añadir proceso y burocracia para compensar la falta de autoridad... y sobre todo invertir para crear el entorno que permita funcionar así. No es extraño que casi ningún líder venga de fuera - todos son desarrollados en la casa!

La charla final con un grupo de empl... asociados! de varios tipos confirma que, aunque la situación sea difícilmente exportable a compañías cotizadas, en entornos menos high-tech y con más competidores, el resultado en este caso es una plantilla increíblemente motivada y comprometida, con una energía colectiva asombrosa. Lo único malo es que parecen una secta ;-(

Y ese título?

Ante las preguntas de algunos lectores, debo explicar que el título de este blog es el nombre del programa de formación que me ha traído a esta visita por USA.

"TopDog", que está previsiblemente inspirado en el TopCat (es decir, Don Gato, para los de más edad), se refiere al líder de la banda de perros, el "mandamás", según el diccionario. Don't ask why - estas empresas modernas no saben qué hacer para diferenciarse de las escuelas de negocios... es como si el IESE llamara al PDG "rata de alcantarilla"

El domingo, Apple

Primer contacto: la Apple Store del centro comercial Christiana Mall, que está en mitad del campo de Delaware (precioso en otoño, por cierto) y es tan estiloso (!) como la cúpula del Plaza Norte.
El mall abre en domingo, como todos (los malls y los domingos), y se llena de gente que ya está de compras navideñas.

En la tienda de Apple, el Store Manager nos cuenta la estudiadísima organización en roles, cada uno con un papel específico:

• Concierges: sin formación técnica, acogen a los clientes y controlan el flujo de público (en fin de semana, llega a haber 10 clientes por empleado)


• Personal shoppers: un cliente puede concertar cita previa con uno de ellos, que durante una hora le aconseja y le ofrece la experiencia completa de Apple.


• Especialistas Red Zone: vendedores de soluciones, dedicados a un cliente durante su visita


• Genius: los superexpertos - dedicados a "reparar relaciones" de clientes insatisfechos o con problemas, en la "barra Genius". No descansan hasta que el cliente sale satisfecho.

Después habla un representante de cada puesto, y es difícil de creer la motivación y el orgullo de trabajar para Apple que tienen estos chavalitos, que además no tienen comisiones por ventas sino un sueldo por hora.

El mayor factor, según dicen, es el hecho de que en ninguna otra compañía se les da esta sensación de reconocimiento, de que lo que cada uno hace tiene importancia en la experiencia de cliente.

Obviamente ayuda el hecho de que la marca es la más "cool", y los productos son los más innovadores en su sector - pero aun así, el grado de compromiso con la compañía de los dependientes de una tienda es asombroso - un producto de una estudiadísima selección (en las universidades cercanas) y una formación intensa, en la central de Cupertino y en la propia tienda.

Una cita clásica como recordatorio de la importancia de retener a los buenos: "people join great companies... but quit bad managers"

La demo del Genius me convence tanto que estoy a punto de vencer mi tradicional alergia por Apple y comprarme un Mac! Pero en un momento de lucidez rectifico y me quedo en una funda de plástico para iPod.

Bill Murray

La entrada anterior la he escrito aprovechando esas horas de insomnio que gentilmente te regala el cambio horario...

...es decir, como el Bill Murray de Lost in Translation, con los ojos como platos desde las 4am vagando por la habitación del hotel (pero ni rastro de Scarlett Johansson)

La Boda Obama

Llegada el sábado a las 3pm a Filadelfia. La primera sorpresa (además de que en Inmigración todo fuera rápido y polite): el teléfono de BT se me engancha en dos minutos a Cingular y empieza a sincronizar el correo como un tiro - ya ni siquiera puedo hacerme el aislado!

Al Hotel Dupont de Wilmington, Delaware. Aunque está a veinte minutos del aeropuerto de Filadelfia, ya es otro estado (conocido porque miles de empresas se constituyen aquí debido a sus leyes y su régimen fiscal).

La ciudad es la sede de DuPont, el antiguo gigante químico y de algunos grandes bancos y, según me decían anoche, "es imposible conseguir un café un domingo por la mañana", porque como en la City de Londres aquí no vive casi nadie y todo el mundo viene a trabajar.

Me dicen que los hoteles de Delaware no notan mucho la crisis porque están siempre llenos de abogados de lunes a viernes: en los buenos tiempos constituyendo empresas, y ahora en juicios, liquidaciones y suspensiones de pagos. Ya se sabe, los abogados americanos son lo más.

Y muy apropiadamente, al entrar en el hotel lo primero que veo es una "boda Obama". Aquí va una foto (semifurtiva, yo estaba detras del fotógrafo oficial mientras hacía cola para el check-in) de la novia y dos de sus damas de honor (no exagero, había como doscientas!).

El hotel lleno de "bronceados", como diría Berlusconi, ellos vestidos de esmoquin y ellas de tiros largos. Un bodorrio de sábado por la tarde como si fuera Salones Capitolio de Madrid - la globalización llega a todos los rincones.

Mi primer post

Parece mentira, pero a mis años y con mi función (siempre rodeado de techies), aún no había publicada nada en la Web!

Así que aprovecho este viajecito a los US para estrenarme. A ver qué tal se da.

Esto obviamente es una prueba - sólo me faltaba llamarlo "prueba", "hola", o "pepe", como es costumbre en el entorno informático old-fashioned (el mío)