Procter & Gamble - "La Compañía" (¿cuál si no?)

A una hora mucho más humana que ayer (las 8am) caminamos por Cincinnati hasta llegar a las torres gemelas de Procter & Gamble, junto al río Ohio (les llaman las torres Dolly Parton, no acabo de entender el motivo por mucho que miro la foto).

Allí nos recibe Ed Fisher, el guardián del "Heritage Center" de P&G, un verdadero museo de esta megaempresa que tiene nada menos que 170 años.

Los señores Procter (inglés) y Gamble (irlandés) fundaron una tiendecita a la orilla del río Ohio, cuando Cincinnati era conocida como la "capital del cerdo" (allí se procesaba y se envasaba toda la carne que se transportaba por el río). El negocio original era de jabones y velas. ¿Qué tienen en común? Que se hacían con grasa... de cerdo. Todo encaja, ¿no?

P&G es legendaria, además de por su enorme tamaño (140.000 empleados, $74.000 millones de facturación), por haber creado y desarrollado el concepto de marca de consumo: Ariel, Mister Clean (o Don Limpio, o Mister Proper para los antiguos), Max Factor, Pantene, Camay (eso sí que es antiguo, aunque aún existe en países árabes), pañales Pampers (la más vendida ahora)... tienen centenares de marcas y productos que desarrollar y mantener.

Como empresa tradicional, gigante y multinacional, tiene una estructura tradicional de "command and control", y unos procesos muy estrictos. Y sin embargo, si estamos aquí es porque en los últimos años, tras una profunda crisis en 2000, se han transformado internamente bajo el mando de A.G. Lafley, su archiconocido CEO, que se ha convertido en el campeón mundial de la innovación.

Connect & Develop (C&D)

El responsable de I&D nos explica su programa de innovación, llamado C&D, que se basa en la "innovación abierta": desde 2004, cuando Lafley impuso el "absurdo" objetivo de que en 5 años el 50% de todos los lanzamientos de productos tuvieran al menos un partner externo (se ha alcanzado en 4 años), la obsesión es colaborar con otras compañías.

• Esto no sólo lo hacen con sus proveedores, o con Universidades, sino con sus distribuidores y más sorprendentemente con sus competidores (han lanzado productos incluso con Unilever - por cierto,el hecho de que hayan dejado entrar a uno de mis colegas que trabaja en Unilever es representativo de que están "open for business").


• Se enfocan sobre todo en colaborar con Pymes por su carácter flexible e innovador: un ejemplo son las patatas Pringles con dibujos impresos (reconozco que no las he visto en vivo), cuya tecnología la encontraron en una empresita de Milán.


• Además, han creado una red externa de "solucionadores de problemas" basada en la Web, accediendo a 160.000 técnicos en el mundo, que incluyen como ejemplo interesante a asociaciones de técnicos y profesionales jubilados (un problema técnico de un jabón lo puede acabar resolviendo un ex-técnico de Boeing)


• Como en todo proceso de transformación, la involucración del CEO ha sido clave: Lafley no sólo ha tirado del carro, sino que incluso escribió un libro ya clásico, "The Game Changer", que ayudó a evangelizar dentro y fuera de P&G (y que gentilmente regalan a todos sus visitantes).

Ante la pregunta ¿con esto no habéis externalizado el I&D? responden firmemente: "no, hemos internalizado la innovación".

Otra obsesión es especializarse en lo que saben hacer bien: "only do what ONLY YOU can do". Casi me derrito: puro core / context, mi tema favorito...

Todo esto es una revolución en una compañía en la que el 97% de empleados permanece de por vida (de las seis personas con las que hablamos, ninguna llevaba menos de 25 años en la casa!) , y que tiene una estructura jerarquizada y tradicional

Las diferencias con la "iglesia Gore" son radicales...

• Empresa tradicional (procesos, jerarquías, presupuestos, objetivos) vs. "buen rollito"
• Foco absoluto en el cliente y sus necesidades vs. la obsesión por hacer un producto único
• Énfasis en los números y los resultados vs. apuesta por la paciencia y el buen clima
• Rango casi infinito de marcas y productos, vs. foco en una sola tecnología (el ePTFE)

... y sin embargo, sorprendentemente comparten algunos rasgos:

• Movilidad casi nula de la plantilla, e identificación absoluta de cada empleado con la empresa
• Uso estrricto del lenguaje como herramienta de transformación y e implantación de la cultura
• Sentido de propiedad de los empleados/accionistas, aunque con tipos de incentivos muy distintos.

No puedo evitar poner la foto de la pieza de museo que más me ha gustado: la "kissing machine" de Max Factor, donde labios masculinos reales (y voluntarios) ponían a prueba la resistencia del más reciente lápiz de labios de Max Factor. La máquina también mide la potencia del beso (aparentementel el beso ideal tiene 100 libras - mucho me parece a mí). Esto sólo podía pasar en los años cincuenta!

A la izquierda de la máquina original, el CD de Red Hot Chilli Peppers que la utilizó en su portada.